Cuando la mayoría aprieta: defensa del socio minoritario y economía de la munición

En los conflictos societarios, el socio minoritario suele llegar al despacho con una idea muy clara: «quiero pelearlo todo».

La reacción es comprensible. Cuando una mayoría hostil controla las juntas, retiene dividendos, limita la información o empieza a preparar operaciones que pueden reducir el valor de la participación, la respuesta intuitiva consiste en oponerse a cada movimiento. Sin embargo, esa estrategia suele ser el primer error.

En una defensa societaria, los recursos son limitados. Lo son el tiempo, el dinero, la capacidad de generar prueba, la credibilidad ante un eventual tribunal y también el margen de relación que puede resultar imprescindible para negociar una salida. Defender al socio minoritario no consiste en impugnar indiscriminadamente cada acuerdo o amenaza. Consiste en identificar qué actuaciones pueden alterar realmente su posición y concentrar ahí los recursos.

Este artículo expone, de forma anonimizada, la estrategia seguida en un asunto real. El cliente participaba en dos sociedades limitadas vinculadas y se enfrentaba a un bloque de socios que parecía estar preparando su salida en condiciones económicamente desfavorables. Se han omitido nombres, fechas, cifras y cualquier elemento que permita identificar a las partes. Lo relevante no es quién protagonizó el conflicto, sino cómo se decidió dónde actuar y dónde esperar.

El escenario: dos sociedades y dos posiciones completamente distintas

En la primera sociedad, el cliente era titular del 50 % del capital y ocupaba el cargo de administrador solidario. Existía, por tanto, una situación de paridad societaria.

En la segunda sociedad, vinculada operativamente con la anterior, tenía una participación del 25 % y también era administrador solidario. El 75 % restante estaba controlado por un bloque de socios con intereses coincidentes.

La tensión comenzó a hacerse visible a través de distintos movimientos. Las cuentas anuales se aprobaban sin distribuir dividendos, pese a que las sociedades generaban beneficios. La gestoría remitió documentación societaria con actas y certificaciones aparentemente preparadas para su firma y posterior presentación. Al mismo tiempo, existían operaciones entre las dos compañías y empezaba a plantearse la posibilidad de una ampliación de capital que podía diluir la participación del cliente.

Todo apuntaba hacia una estrategia de desgaste. El socio podía quedar privado de rendimientos, perder su posición en los órganos de administración y verse obligado a aportar más capital para evitar una dilución. El resultado perseguido parecía claro: forzar su salida, pero hacerlo desde una posición de debilidad.

La tentación era abrir todos los frentes al mismo tiempo. La estrategia correcta fue la contraria.

La primera decisión: localizar la palanca real

Antes de enviar un requerimiento o preparar una impugnación, había que responder dos preguntas.

La primera era puramente societaria: ¿puede el voto del cliente alterar el resultado o la decisión está aritméticamente predeterminada?

La segunda era económica: ¿qué actuación aumenta realmente el valor de su posición o mejora las condiciones de una eventual salida?

La defensa del socio minoritario pierde eficacia cuando se confunde el derecho a reaccionar con la conveniencia de hacerlo. Que una actuación pueda discutirse jurídicamente no significa que deba convertirse inmediatamente en un procedimiento judicial.

El análisis reveló que las dos sociedades exigían estrategias distintas. En una existía poder de bloqueo. En la otra, la mayoría podía aprobar por sí sola buena parte de los acuerdos relevantes. Aplicar la misma estrategia en ambas habría supuesto desperdiciar recursos.

La sociedad en paridad: defender el veto y preparar una salida

En una sociedad limitada participada al 50 %, ninguno de los bloques puede aprobar por sí solo los acuerdos ordinarios si el otro vota en contra. La Ley de Sociedades de Capital exige que los acuerdos ordinarios obtengan la mayoría de los votos válidamente emitidos. Para los aumentos y reducciones de capital y las modificaciones estatutarias se requiere, con carácter general, más de la mitad de los votos correspondientes al capital social. Determinadas decisiones especialmente relevantes exigen al menos dos tercios.

El 50 % no garantiza el control de la sociedad, pero sí proporciona un veto estructural frente a numerosas decisiones. Esa posición debía conservarse sin convertirla en un bloqueo indiscriminado.

La estrategia se concentró en tres ámbitos: preservar el derecho de separación por falta de dividendos, impedir que se consolidara registralmente una realidad societaria inexistente y documentar correctamente todo lo que sucediera en las juntas.

No competencia de alcance excesivo

La cláusula de no competencia incluía sectores como inteligencia artificial, big data, blockchain, ciberseguridad y software como servicio, con una penalización prevista de 500.000 euros.

En la práctica, los fundadores quedaban profesionalmente excluidos del mercado tecnológico si abandonaban la empresa.

En el contexto del ordenamiento jurídico español, las limitaciones postcontractuales deben cumplir criterios de proporcionalidad, delimitación objetiva y adecuación económica. Un ámbito tan amplio, unido a una penalización tan elevada, planteaba serias dudas de equilibrio.

El derecho de separación por falta de dividendos

El artículo 348 bis de la Ley de Sociedades de Capital puede convertirse en una de las principales vías de salida para el socio atrapado en una sociedad rentable que no distribuye beneficios.

No se trata, sin embargo, de un derecho automático por el mero hecho de que un ejercicio termine con beneficios. La norma exige que hayan transcurrido cinco ejercicios desde la inscripción de la sociedad, que los estatutos no hayan excluido su aplicación y que concurran determinados requisitos relativos a la existencia de beneficios y al porcentaje distribuido. Además, el derecho no nace cuando el conjunto de los dividendos distribuidos durante los últimos cinco años alcanza el porcentaje legal respecto de los beneficios distribuibles de ese periodo.

La formalidad más importante es otra. El socio debe hacer constar en el acta su protesta por la insuficiencia de los dividendos reconocidos. No basta con expresar informalmente el desacuerdo ni conviene confiar únicamente en el sentido del voto. La protesta debe quedar documentada de forma inequívoca. El plazo para ejercitar la separación es de un mes desde la celebración de la junta ordinaria.

Por tanto, la munición no debía gastarse en una discusión genérica sobre la política empresarial. Debía emplearse en asegurar que la posición del socio quedara correctamente reflejada, que se verificaran todos los requisitos legales y que el derecho pudiera ejercitarse dentro de plazo.

Cuando procede, la separación permite reclamar el valor razonable de las participaciones. Si no existe acuerdo sobre la valoración, puede intervenir un experto independiente designado por el Registro Mercantil. Esto no significa que el proceso sea sencillo o inmediato, pero transforma una participación difícil de vender en una pretensión de salida jurídicamente estructurada.

La certificación unilateral y el riesgo registral

La segunda cuestión relevante derivaba de la condición de administradores solidarios.

El artículo 109 del Reglamento del Registro Mercantil atribuye la facultad de certificar las actas y los acuerdos sociales al administrador único o a cualquiera de los administradores solidarios. A su vez, el depósito de las cuentas anuales se realiza mediante la presentación de la correspondiente certificación de los acuerdos de aprobación de las cuentas y aplicación del resultado.

Esto genera un riesgo evidente cuando existe una ruptura entre los administradores. Uno de ellos puede intentar presentar documentación societaria sin la colaboración del otro.

La función del Registro Mercantil se desarrolla sobre la base de los documentos presentados y de su calificación jurídica. No es un procedimiento destinado a reconstruir exhaustivamente todo lo ocurrido dentro de la sociedad. Si la certificación describe una junta inexistente o acuerdos que nunca se adoptaron, el conflicto puede terminar trasladándose a los tribunales, sin perjuicio de las responsabilidades que pudieran derivarse de una certificación falsa.

Por ello, la respuesta no consistía en enviar comunicaciones agresivas a cada borrador recibido. Consistía en dejar constancia formal de la oposición, vigilar la hoja registral de la sociedad y estar preparados para reaccionar de inmediato ante cualquier presentación irregular.

Anticiparse a la junta es más eficaz que impugnarla después

La tercera línea de actuación fue estrictamente preventiva.

En una sociedad limitada, los socios que representen al menos el 5 % del capital pueden solicitar la presencia de notario para que levante acta de la junta. La solicitud debe realizarse con la antelación legalmente prevista y, cuando se formula correctamente, los acuerdos solo son eficaces si constan en el acta notarial.

El acta notarial no es una formalidad ornamental. Permite fijar quién asistió, qué documentación se aportó, qué preguntas se formularon, qué respuestas se ofrecieron y cuál fue el sentido exacto de cada voto. En un conflicto societario, esa precisión probatoria puede evitar meses de discusión posterior.

La presencia notarial, una convocatoria regular y un orden del día bien analizado suelen ser mucho más eficaces que una impugnación presentada cuando el acuerdo ya se ha ejecutado, inscrito o proyectado sobre terceros.

En esta primera sociedad, por tanto, la estrategia consistió en emplear pocos recursos, pero hacerlo sobre las palancas que podían decidir la salida: el veto del 50 %, el derecho de separación y la creación de una prueba societaria incontestable.

La sociedad en minoría real: no luchar contra la aritmética

La segunda sociedad planteaba una realidad distinta.

Con un bloque hostil del 75 %, la mayoría podía aprobar los acuerdos ordinarios y buena parte de los acuerdos sujetos a mayorías reforzadas. Podía cesar al cliente como administrador, aprobar aumentos de capital y adoptar numerosas modificaciones estatutarias sin contar con su voto. Esto no significa que cualquier acuerdo fuera válido ni que la mayoría pudiera actuar sin límites. Significa que el socio no disponía de un veto aritmético comparable al de la primera sociedad.

Intentar bloquear sistemáticamente cada decisión habría resultado ineficaz. También habría permitido a la mayoría presentar al cliente como un socio obstruccionista, dificultando una futura negociación y debilitando la percepción judicial de su conducta.

La prioridad debía cambiar. Ya no se trataba de conservar el control, porque ese control no existía. Se trataba de evitar la destrucción de valor y preparar una salida económicamente defendible.

Esto exigía concentrarse en tres cuestiones: la eventual existencia de una causa de disolución, las operaciones vinculadas o intragrupo y la valoración real de la participación.

La causa de disolución como mecanismo de ordenación, no como simple amenaza

La Ley de Sociedades de Capital contempla distintas causas de disolución, entre ellas el cese de actividad, la imposibilidad manifiesta de alcanzar el fin social, la paralización de los órganos sociales y la existencia de pérdidas que reduzcan el patrimonio neto por debajo de la mitad del capital social, salvo que la causa sea removida o proceda una solución concursal.

La causa de disolución no puede invocarse de manera retórica. Debe existir objetivamente y acreditarse. Cuando concurre, los administradores deben actuar dentro de los plazos legales, convocando la junta para que decida sobre la disolución o sobre la remoción de la causa. Si la junta no se convoca, no se celebra o no adopta una solución, puede instarse la disolución judicial. El incumplimiento de estos deberes puede generar responsabilidad por determinadas obligaciones sociales posteriores.

Este punto era especialmente delicado porque el cliente no era únicamente socio. También era administrador solidario. Su posición minoritaria no lo exoneraba de cumplir los deberes propios del cargo.

La causa de disolución podía convertirse en una palanca, pero solo desde el cumplimiento escrupuloso de las obligaciones legales. No se trataba de amenazar con cerrar la sociedad, sino de impedir que una situación irregular se prolongara mientras la mayoría seguía controlando los flujos económicos.

Las operaciones vinculadas y el desvío de valor

El segundo ámbito exigía un análisis forense.

En estructuras con varias sociedades vinculadas, la extracción de valor no siempre se produce mediante una transferencia directa y evidente. Puede materializarse a través de préstamos intragrupo, servicios facturados entre compañías, cesiones de personal, retribuciones, anticipos, garantías, desplazamiento de oportunidades de negocio o contratos celebrados en condiciones que no se utilizarían con un tercero independiente.

La reacción precipitada suele ser contraproducente. No toda operación vinculada es irregular. Las sociedades de un mismo grupo pueden contratar entre ellas y organizar legítimamente sus recursos. Lo relevante es determinar si la operación responde al interés de la sociedad afectada, si está debidamente documentada, si sus condiciones son razonables y si beneficia injustificadamente al bloque de control en perjuicio de la minoría.

Por eso, antes de litigar, era necesario reconstruir los flujos. Había que comparar contratos, facturas, cuentas anuales, extractos, retribuciones y movimientos entre las compañías. El objetivo no era acumular sospechas, sino convertirlas en hechos acreditables.

La valoración como centro de la estrategia

El valor contable de una participación no equivale necesariamente a su valor económico.

Una empresa puede tener activos limitados en balance y, al mismo tiempo, generar flujos de caja significativos, disponer de contratos estables, controlar una cartera de clientes valiosa o beneficiarse de expectativas de crecimiento. También puede suceder lo contrario: que sus fondos propios proyecten una imagen positiva, pero su capacidad real de generar beneficios sea reducida.

La valoración debía construirse con criterios financieros adecuados a la actividad, utilizando, cuando procediera, descuentos de flujos de caja, múltiplos de compañías comparables, transacciones precedentes y análisis de deuda y contingencias.

Este trabajo no era accesorio. Constituía el centro de la negociación. Una salida no puede negociarse seriamente si el socio desconoce el valor de lo que posee y acepta que la mayoría tome como única referencia el patrimonio neto contable.

En la primera sociedad, la valoración era necesaria para preparar una eventual separación. En la segunda, servía para fijar el precio mínimo de una compraventa negociada y para cuantificar el daño que podrían producir las operaciones abusivas.

Las principales amenazas de una mayoría hostil

La ampliación de capital es uno de los mecanismos más habituales de presión sobre el socio minoritario. Puede responder a una necesidad financiera legítima, pero también puede diseñarse para obligar al minoritario a aportar nuevos fondos o aceptar una reducción de su porcentaje.

En los aumentos de capital con aportaciones dinerarias, cada socio tiene, como regla general, derecho a asumir participaciones en proporción a las que ya posee. La supresión de ese derecho requiere que el interés social lo justifique y que se respeten las exigencias documentales, informativas y de valoración establecidas por la ley. En una sociedad limitada, la exclusión exige un informe detallado de los administradores, su correcta inclusión en la convocatoria y que el valor nominal más la prima se corresponda con el valor real atribuido a las participaciones.

La precisión es importante: el derecho de preferencia del artículo 304 se refiere a aumentos con aportaciones dinerarias. Cuando la ampliación se articula mediante compensación de créditos o aportaciones no dinerarias, el análisis debe centrarse en la realidad del crédito o del activo aportado, su valoración, la necesidad de la operación y la posible existencia de abuso de mayoría.

La denominada operación acordeón, consistente en reducir el capital a cero o por debajo del mínimo legal y aumentarlo simultáneamente, también puede alterar radicalmente la posición del socio. Sin embargo, la ley exige que en este tipo de operaciones se respete en todo caso el derecho de asunción o suscripción preferente.

Las retribuciones desproporcionadas, la contratación con partes vinculadas, el desplazamiento de negocio y la acumulación injustificada de beneficios en reservas pueden producir un efecto equivalente: privar al minoritario de cualquier rendimiento mientras el bloque de control obtiene valor por otras vías.

Estas actuaciones no deben analizarse de forma aislada. La verdadera fuerza probatoria suele encontrarse en el patrón conjunto.

El abuso de mayoría y la STS 9/2023

El artículo 204 de la Ley de Sociedades de Capital permite impugnar los acuerdos contrarios a la ley o a los estatutos y aquellos que lesionen el interés social en beneficio de determinados socios o terceros.

Desde la reforma introducida por la Ley 31/2014, la lesión del interés social también puede producirse cuando un acuerdo se impone de manera abusiva por la mayoría, aunque no cause un daño directo al patrimonio de la sociedad. La norma exige que el acuerdo no responda a una necesidad razonable de la compañía, que sea adoptado por la mayoría en interés propio y que provoque un perjuicio injustificado a los demás socios. Los tres requisitos deben concurrir conjuntamente.

La Sentencia del Tribunal Supremo 9/2023, de 11 de enero, constituye una referencia especialmente relevante. El caso afectaba a una sociedad que había acumulado beneficios en reservas durante años mientras el socio minoritario había sido cesado como administrador y la sociedad financiaba a su dominante. El Tribunal Supremo consideró abusivos los acuerdos de no reparto y confirmó el pronunciamiento que obligaba a distribuir como dividendos el 75 % de los beneficios de los ejercicios controvertidos.

La sentencia también aclara que el derecho de separación del artículo 348 bis es facultativo y compatible con otras acciones. El socio puede ejercer la separación si concurren sus requisitos, pero también puede impugnar el acuerdo de aplicación del resultado cuando exista abuso de mayoría o ejercitar las acciones de responsabilidad que correspondan. No tiene que limitarse necesariamente a una única vía.

Esta doctrina no convierte cualquier falta de reparto en abusiva. La sociedad puede tener razones legítimas para conservar beneficios, financiar inversiones, atender deuda o reforzar su solvencia. Lo que debe analizarse es si esa necesidad es real y razonable o si constituye una justificación aparente para privar al minoritario de rendimiento mientras la mayoría obtiene beneficios por otros cauces.

El derecho de información como herramienta probatoria

En una sociedad limitada, los socios pueden solicitar antes de la junta, o verbalmente durante ella, la información y las aclaraciones relacionadas con los asuntos incluidos en el orden del día.

Además, cuando la solicitud está respaldada por socios que representen al menos el 25 % del capital, el órgano de administración no puede denegar la información alegando que su publicidad perjudica el interés social. En el caso analizado, el cliente alcanzaba exactamente ese porcentaje en la segunda sociedad.

El derecho de información es una herramienta eficaz, pero tampoco debe presentarse como un mecanismo automático de nulidad. La propia ley establece que una información incorrecta o insuficiente solo permitirá fundar la impugnación cuando haya sido esencial para el ejercicio razonable del voto o de los demás derechos de participación.

La utilidad estratégica de la solicitud de información es doble. Permite acceder a documentos necesarios para valorar la actuación de la mayoría y deja constancia de qué información se pidió, qué respuesta se recibió y qué datos fueron ocultados.

Un borrador no es un acuerdo social

Uno de los episodios más ilustrativos del asunto fue la recepción de un paquete documental preparado por la gestoría. Incluía cuentas anuales, actas y certificaciones con apariencia de documentos definitivos.

La primera reacción podía haber sido tratarlos como un hecho consumado. Sin embargo, había que reconstruir lo ocurrido antes de contestar.

La ausencia de firmas, por sí sola, no permite afirmar siempre que un acuerdo social no existe. Los acuerdos se adoptan en la junta y pueden producir determinados efectos aunque posteriormente surjan defectos en la documentación del acta. Lo decisivo era que, en este caso, no constaba una convocatoria regular, no se había celebrado la junta descrita y los documentos eran simples borradores preparados para su eventual utilización.

Esa comprobación evitó una reacción desproporcionada. También permitió mantener intacta la posición del cliente y responder desde la precisión: no había que impugnar todavía ningún acuerdo porque el acuerdo no se había adoptado.

La lección es sencilla, pero importante. Antes de reaccionar, hay que distinguir entre lo que la mayoría está estudiando, lo que ha redactado, lo que ha aprobado y lo que ya ha ejecutado.

Dónde merece la pena concentrar los recursos

La defensa eficaz del socio minoritario no se construye bloqueando por sistema. Se construye preservando derechos concretos, generando prueba y conectando cada actuación con el objetivo económico del cliente.

En la sociedad participada al 50 %, la prioridad era mantener el veto, documentar correctamente la protesta frente al no reparto, vigilar el Registro Mercantil y preparar el eventual ejercicio del derecho de separación.

En la sociedad participada al 25 %, no tenía sentido consumir recursos intentando impedir decisiones que el 75 % podía aprobar. La prioridad era controlar las operaciones vinculadas, exigir información, cumplir escrupulosamente los deberes derivados del cargo de administrador y construir una valoración sólida.

En ambas sociedades existía un mismo objetivo: abandonar la estructura societaria sin aceptar que la mayoría fijara unilateralmente el precio de salida.

Conclusión: la defensa del socio minoritario exige selección, prueba y paciencia

Los conflictos societarios no se ganan por el número de requerimientos enviados ni por la cantidad de acuerdos impugnados.

Se ganan identificando dónde existe una palanca real, preservando los derechos antes de que caduquen, documentando las actuaciones de la mayoría y construyendo una alternativa económica creíble.

Cuando existe paridad, el bloqueo debe utilizarse con precisión. Cuando la mayoría dispone de votos suficientes, la estrategia debe desplazarse hacia la protección del valor, la impugnación selectiva de los acuerdos abusivos y la preparación de una salida.

La mayoría que se extralimita suele dejar un rastro documental. Operaciones vinculadas sin justificación, retribuciones desproporcionadas, ampliaciones diseñadas para diluir, denegaciones de información o políticas de dividendos difíciles de explicar pueden terminar construyendo el expediente probatorio del socio minoritario.

La disciplina consiste en no agotar los recursos antes de que ese error se produzca. Hay que saber cuándo actuar, cuándo documentar y cuándo esperar.

En LBO Legal asesoramos a socios, administradores y empresas en conflictos societarios, impugnación de acuerdos sociales, derechos de separación, operaciones de capital y negociación de salidas entre socios. Cada caso exige analizar conjuntamente la estructura de voto, los estatutos, la documentación societaria y el valor económico de la participación.

Daniel Ramos
Socio de LBO Legal